ドラッカーのインテグリティな一言

~The Daily Drucker(ドラッカー365の金言)より~

12月28日 ファミリー企業の存続
The majority of business everywhere are family controlled and family managed. Speculate as to why family businesses have such difficulty transitioning from generation to generation. 世の中の企業の大部分は中小企業で、その大部分がファミリー所有である。第二世代へ引き継げるのは、僅かに30%でしかない。さらに第三世代へ引き継げるのは、10%で、第四世代までとなると4%となる。家族であるがゆえの難しさをしっかり考えて、長期的な引継ぎを考える。

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12月27日 経済と社会の関係
Should the economic dimension of society ever take supremacy over human, social, and political dimensions?  物質的な豊かさが行きすぎると、社会や政治を歪めてしまう。経済と社会のバランスを守りながら、個人と社会全体とのバランスを取りながら、豊かな社会を目指す。

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12月26日 自由が危うい
If freedom is incompatible with security, the masses will decide for security. 安全安心は、自由に勝る。社会の安全安心があって初めて、自由が享受できる。社会の安全安心のないまま、自由のみを追求すると、混沌とした社会になる。

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12月25日 信仰は生きる覚悟を与える
Faith enables man to die; but it also enables him to live. 社会は、人の心の問題までは助けてくれない。信仰を心のよりどころとして、物質的で世俗的な日常生活とのバランスをとることができる。

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12月24日 人が生きてゆくこと
Human existence is possible only in tension – in tension between man’s simultaneous life as an individual in the spirit and as a citizen in society. 社会の中で生きるという緊張感と、独りの個として生きる緊張に挟まれて、人は存在している。

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12月23日 スピリチュアルへの回帰
Mankind needs the return to spiritual values, for it needs compassion. 物質的に満たされてきた今、物質的な要求に限りは無く、求めてても求めても不安は募るばかり。精神的な安定や満足への回帰が始まる。

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12月22日 善をなすためにも、業績が第一
“It is not enough for business to do well; it must also do good.” But in order to “do good,” a business must first “do well.” 本業でしっかり稼ぐことで、社会に貢献することが最低条件である。そのうえで、さらに社会に還元できる方法を考える。

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Whistle-blowing is ambiguous. 内部告発は容易ではない。組織の中の人間関係があり、また個々のケースの白黒の判断も付きにくい。まずは組織の透明性を高め、不正を抑止することを考える。

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12月21日 組織の自浄作用
Whistle-blowing is ambiguous. 内部告発は容易ではない。組織の中の人間関係があり、また個々のケースの白黒の判断も付きにくい。まずは組織の透明性を高め、不正を抑止することを考える。

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12月20日 いいことでも、最適化が重要

Public-service institutions are out to maximize rather than to optimize.

公共サービスのように、収益性を考えず「人のためになること」をやり続けると大きな無駄をうむことがある。どこまでやるのが人のためにも、経済的にも妥当なのかの最適化を常に考える。

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12月19日 成功するアライアンス

Alliances tend to get into serious trouble when they succeed. Often when an alliance does well, it becomes apparent that the goals and objectives of the partners are not compatible.

アライアンスを組んで、各パートナーが成功をおさめてくると、それぞれのパートナーの目的と目標のズレが、大きな考えのズレを生むことがあります。長期的に視点で、アライアンスとして何を目指すのかを確認することが大切です。

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12月18日 アライアンスを組んでスピードと多様性に対応する

The practice of management will have to base itself on the new assumption that its scope is not legal but the entire chain. 環境の急速な変化に対して、自分の努力だけでは対応し続けることは難しい。そんな時には、随時課題に対してアライアンスを組んで、柔軟に乗り切ることが大切です。

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12月17日 壁を壊す

Politically, the people in the acquired company become “us” determined to defend their business against “them”.  統合されれば、人は全員同じ組織の所属なるが、それぞれのビジネスはそれぞれのままの場合が多い。お互いのビジネスも交流させ、一体感を持つためには、Promote across lines 昇進させて、交互のビジネスの責任者となるのも一つの方法である。

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12月16日 会社を売るということ

The business these people sell is their “child.” 会社を売るということは、子供を養子に出すようなものだ。出したからには、相手に委ね去らざるを得ない。会社を売れば、速やかに新しいトップマネジメントに引き継いで、会社を去る。

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12月15日 下から上へのコミュニケーション
Mutual understanding can never be attained by “communications down,” can never be created by talking. It can result only from communication up.” 上意下達のコミュニケーションは難しい。上司は聴く態度を示し、部下を傾聴することで、コミュニケーションが始まる。

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12月14日 統合のための共通のコアを持つ
There has to be a “common culture” or at least a “culture affinity.” 何か共通の組織文化を基にして、異なった組織を繋げる。

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12月13日 相手が生きる統合

The successful acquisition is based on what the acquiring company contributes to the acquisition. Before making an acquisition, focus on contribution, not synergy.

うまくゆく経営統合は、相手に対する貢献を第一に考える。大事なのはシナジーではなく相手の貢献である。

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12月12日 戦略ありきの企業買収

“There aren’t no bargains,” and “You get at most what you pay for.” 掘り出し物はない。自分の支払った分の価値しかない。どう生かすかは、戦略あるのみ。

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12月11日 成功する合併

business strategy, not financial strategy 事業戦略に基づく

what the acquire contribute to the acquisition 相手にとっての貢献を第一に考える

two entity must share a common core of unity 分かち合える共通の価値観を持つ

the acquire must respect 相手尊敬、尊重する

the acquire must be prepared to provide top management トップマネジメントを用意する

the successful acquisition must rapidly create visible opportunity of advancement 平等な人事をする

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12月10日 経営資源の配分

The allocation of capital and people determine whether the organization will do well or poorly. 人と金という経営資源の配分が、事業の成功の鍵となる。定期的に振り返り、配分による成果を評価して、修正を続けなければならない。

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12月9日 ベンチマークで評価する

Benchmarking assumes that being at least as good as the leader is a prerequisite to being competitive. リーダー的な商品やサービスと自社をいろいろな評価項目で比較すると、具体的にどの部分で劣っているか、あるいは部分的に勝っているか知ることができる。そして、その勝っている部分を活用して、勝てる機会を見つけることができる。

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12月8日 収益の評価

Until business returns a profit that is greater than its cost of capital, it does not create wealth, it destroys it. 資金調達コストを上回る収益を得ることができていますか?そうでなければ、その事業の存在意義が問われます。十分な貢献をしていないという意味で。

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12月7日 すべてのバリューチェーンのコストを見る
The real cost is the cost of an entire process, in which even the biggest company is just one link. 自社だけでなく、取引先も含めた全てのバリューチェーンを眺め、コストを分析して、より高い貢献に取組む。

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12月6日 バリューチェーン全体をもって評価する
“which activities and related costs are used in carrying out the complete value chain of activities associated with the cost object?” Activity-based costing includes the cost of quality and service. どのようなバリューチェーンで、つまりどのように顧客に出すまで手間ひまかけているか?バリューチェンを分析するのはコストの見直しの目的だけでなく、より高い付加価値を創るためにも必要です。

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12月5日 対価の決定
In price -led costing, the price the customer is willing to pay determines allowable costs, beginning with design costs and ending with service costs. 価値に対して妥当に売れる値段を設定して、その値段に利潤とコストが収まるようにやり繰りをする。

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12月4日 価値と、それを生み出すコストを正しく捉える
 We cannot achieve results until we have information on cost and value. 正しく数字で説明できて初めて成果があがり、目標を達成できたかが分かる。

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12月3日 起業家精神をもって組織で働く
 The business person will have to acquire a number of new abilities, all of them entrepreneurial in nature, but all of them to be exercised in and through a managerial organization. Establish an entrepreneurial culture in your organization. 起業家精神をもって、独立起業するばかりではない。起業家精神を持ちながら、組織で活かし、大きな成果をあげるという生き方もある。

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12月2日 激動期に発揮されるリーダーシップ
 In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity to survive a blow. 動きの上げしい時にこそ、生き残るためにマネジメント強いリーダーシップが必要になる。本質を見極め、大局的な判断を果敢に行う。

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12月1日 環境の変化に気付き、考える
 Identify changes that have already taken place that do not fit “what everybody knows,” Capitalize on the opportunities these present. いま起こり始めたことで、まだ誰もが当たり前に感じていないところに、将来のビジネスチャンスが潜んでいる。

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11月30日 フラットな組織
 Create a flat organization. Use information processing – its structure, its content, and its direction – to ensure that your organization is agile and effective. 変化に対して動きやすく、成果をあげるためには、専門家を育て、中間管理職を減らし、情報を早くスムーズに流せられるフラットな組織をつくる。

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11月29日 パブリックリレーション(PR)
The emphasis should be on acquainting the broad public with the problems of the enterprise rather than on convincing it of the company’s virtues and achievements.

一般大衆に関心を持ってもらうためには、自社や自社の製品のアピールよりも、社会の問題を認識し共有することが先になる。

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11月28日 キャリアとしてのスタッフ業務
Unless staff people have proved themselves in operations, they will lack credibility among operating people and will be dismissed as “theoreticians.” オペレーションの経験のないスタッフは役に立たない。単なる理論家とか評論家で、オペレーションの現場では受け入れられない。

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11月27日 スタッフ業務(間接業務)効率化 
Effective staff work requires specific goals and objectives, clear targets, and deadlines.

明確なゴール、目的、目標、期限がなければ、スタッフ業務は大きな無駄をうむことになる。

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11月26日 コミュニケーションは傾聴から 
To improve communications, work not on the utterer but the recipient. It is the recipient who communicates. Unless there is someone who hears, there is no communication. There is only noise. コミュニケーションとは、聞き手がいて成り立つもの。発言者になる前に、聞き役になろう。聞きたくないことや関心のないことは、何度聞いても理解できない。相手の話をさせることで、こちらの言い分も聞いてもらう。

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11月25日 貢献度による組織内の序列 
Contribution determines ranking and placement. 貢献が組織内での序列や位置づけを決める。直接的な貢献を生み出すものを上位に位置づけ、支援することで、その貢献を最大化させる。

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11月24日 分権化のための部門独立採算制

Whenever a unit can be set up as a business, no design principle can match federal decentralization. Produce internal competition by using “micro” profit centers when feasible. Attribute revenue to each unit and match revenue with its cost.

大会社が俊敏な動きをするために、分権型組織ほど有効な組織はない。事業毎に小さなプロフィットセンターといえる独立採算の組織を作り、素早い意思決定によって、環境の変化位に対応する。さらに大会社の中で、小さなプロフィットセンターが競い合い事で、会社の中も活性化させることができる。

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11月23日 重要な意思決定

Reserve certain key decisions for top management, especially those having to do with the mission, values, and direction of the organization; the allocation of capital; and the selection of key people. トップマネジメントの専権事項は、ミッション、価値観、事業の方向性、経営資源の配分、重要な人財の人事である。

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11月22日 分権により自律的な活動を促す

The federal principle demands great responsibility from operating units, the autonomous businesses. Ensure that executives of your autonomous units have maximum autonomy and maximum responsibility. 全体の方向性とルールに従うほかは、合意した目標達成のためのビジネスのやり方はそれぞれのユニットに任せる。権限を与えて、成果をコミットさせることで、全体として自律的に成果をあげる。

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11月21日 分権が人を育てる

Give people maximum responsibility by organizing according to the federal principle. 分権主義に従い、オペレーションに関わる小さなユニットのマネジメントを任せることで、将来のトップマネジメントの人材を育てることができる。

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11月20日 分権主義

Federalism relieves top management from operating duties and sets it free to devote itself to its proper function. マネジメントとオペレーションを分離して、それぞれの権限と責任を全うする仕組みが、変化の激しい時代に柔軟に迅速に対応するために相応しい仕組みです。

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11月19日 成果のあがる組織
Organization is a tool. As with any tool, the more specialized its given task, the greater its performance capacity. 組織とは、成果をあげるための道具です。組織は、より専門化すれば、より高い成果をあげることができます。そのために、組織のミッションを明確にして、メンバーそれぞれが果たすべき役割を理解し、その役割に専念することです。

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11月18日 平等と階級
One hears a great deal today about “the end of hierarchy.” That is blatant nonsense.

The demand for equal opportunities is not assumed a demand for absolute equality of rewards.

自由社会で人権が尊重され人はみんな平等になりました。ではこの平等で階級は無くなりますか?最近は、階級というより格差が激しくなってきました。いまの社会では、人は平等に機会を得られるようになりました。しかし、その機会を活かして成功できる人と、そうでない人がでてきます。平等な機会のもとに、結果として格差である階級が存在します。現代の問題としては、成功できなかった人を支援して、いかに再起させ、新たな機会に再チャレンジできるようにするかといことです。

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11月17日 定量情報は過去の実績に過ぎない
The unique event that changes the universe is an event “at the margin.” By the time it becomes statistically significant, it is no longer “future”; it is, indeed, no longer even “present.” It is already “past.”

定量情報は過去の実績であり歴史でしか過ぎないので、過信は禁物です。それよりいま何が起こっているかをしっかり見つめて、判断することが大切です。

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11月16日 正しい組織
Instead of searching for the right organization, management needs to learn to look for, to develop, to test, the organization that fits the task. 何が正しい組織か考えるのではなく、仕事に適した組織を知り、作り上げることがマネジメントの仕事です。

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11月15日 上意下達では理解し合えない
Mutual understanding can never be attained by “communications down,” can never be created by talking. It can result only from “communications up”. It requires both the superior’s willingness to listen and a tool especially designed to make lower managers heard. 上から下へのコミュニケーションでは、本当に理解することはできない。上位者は聞く姿勢を持ち、下位者が話のできる仕組みが要る。

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11月14日 目標は絶対ではない、方向づけである
Objectives are not fate; they are direction. They are not commands; they are commitments. They do not determine the future; They are a means to mobilize the resources and energies of the business for the making the future.

目標は、持てる資源を将来のために如何に使うかを決めるための手段になります。従って、状況が変化すれば変更しなければなりません。そのために、定期的なフィードバックが必要になります。

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11月13日 目標管理(マネジメント・バイ・オブジェクティブ)
One of the major contributions of management by objectives is that enables us to substitute management by self-control for management by domination.

強制力によるマネジメントではなく、セルフマネジメントに基づくマネジメントで、多様性とスピードに対応して、自律的な活動を通じて成果をあげる。

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11月12日 マネージャーの仕事
Managers can improve their performance by improving their performance of these constituent activities. マネージャーは、組織の活動を改善させることで、自らも成長させる。ゴールを定め、達成のための組織を作り、人を動機づけ、成果を評価し、人を育て、そして自分も育つ。

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11月11日 相手の価値で考える
In looking for a husband for your daughter, says an old proverb, don’t ask: “Who’ll make the best husband for her?” Ask instead: “For which kind of man would she make a good wife?” パートナーを探すときに、自分にとっていいと思うものを探すのではなく、自分が相手に相応しい相手を探す。相手の立場で考え、自分も納得できれば、それで決める。

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11月10日 いかに計画的に廃棄するか
“To abandon what?” and “To abandon how?” have to be practiced systematically. Otherwise they will always be “postponed,” for they are never “popular” policies.

計画的な廃棄は、ルールを作って計画的にやらなければ進みません。なぜなら誰も進んでやりたくないからです。時代遅れになって、意味が失われたことを廃棄しなければ、新しいことに真剣に取り組めません。

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11月9日 未来のために行動する
The future requires decisions – now. It imposes risk – now. It requires action – now. It demands allocation of resources, and above all, of human resources – now. It requires work – now.

将来のために決断し、リスクを背負い、人材を割り当て、行動しなければ、何事も叶わない。

昨日の仕事の対応から手を引き、その代わりに明日のために働き始めよう。

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11月8日 未来をつくる戦略
Strategic planning deals with the futurity of present decisions.

Traditional planning asks: “What is most likely to happen?” Planning for uncertainly asks, instead: “What has already happened that will create the future?”

未来を予想するのではなく、すでに起きた未来、つまり未来につながる前兆を捉えて考える。

現実を見たうえで、ありたい未来をイメージして、計画を立てる。

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11月7日 失敗を長く引きずらない
If at first you don’t succeed, sit down and ask what you have learned. Improve your approach and try once more. Maybe make a third effort. Then do something else.

何度かやってみて、振返り改善しても上手くいかなければ、さっさと止めて上手くいきそうなことに移ろう。あまり拘りすぎるのは、時間と資源の無駄遣いになる。

Go to work where the results are. 

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11月6日 結果をだすためには戦略が必要
There is an old saying that good intentions don’t move mountain, bulldozers do. The mission and the plan are the good intentions. Strategies are the bulldozers.

理念や計画は、知的な作業で大変重要である。しかしそれだけでは、何の成果も生まない。理念や計画を行動に変える戦略が必要になる。

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11月5日 未来のための予算を守る
The budget for the future remains stable throughout good times and bad.

良い時も、悪い時も、未来のための予算は常に一定額を守る。

今のオペレーションを維持するために最低いくら必要か?

同時に、将来の新しい事業に最大いくらかけれるか?

この二つの問いを常に考える。

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11月4日 データを情報に変える
The ultimate test of an information system is that there are no surprises. Turn the date into information, and decide what action to take long before that action become necessary.

事が起きても慌てないように、目的となる情報を得るために必要なデータが何であるか見つけて、収集する。

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11月3日 仮説検証のために情報を集める
Information has to be organized to test a company’s assumptions about its theory of its business. Do you have the information you need to challenge your company’s strategy and assumptions?

目的がはっきりしない情報収集は全くの無駄になる。情報収集は、戦略をたてるにあたった前提という仮説を検証する目的のために行う。情報を常にアップデートして、仮説の前提条件が変化すれば、戦略の修正が必要になる。

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11月2日 誤った仮説は災難を招く
Erroneous assumptions can be disastrous. Identify the technology that are transforming your business that have come from outside of your industry.

精度の高い仮説を作るために、最新の技術開発の動向を把握しましょう。それも、自分の業界とは別の分野での。多くの重大なイノベーションは、違う分野で開発された技術によってもたらされてきた。

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11月1日 俊敏な組織
An organization, no matter what it would like to do, can only do a small number of tasks at any one time. This is not something that better organization or “effective communications” can cure. The law of organization is concentration.

何事をなすにも、一度にたくさんのことはできません。より良い組織を作るとか、より効果的なコミュニケーションをとっても解決できません。組織の鉄則は、集中です。特定の仕事に集中することで、特定の仕事に俊敏に対応でき、高い成果をあげることができます。

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10月31日 責任にもとづく権限
Membership on this board is no power; it is responsibility.

非営利組織では、役員は権限よりも、責任に重きをおく。組織のミッションをつくり、広めることに加えて、そのミッションを自らが率先して実行しなければ、非営利組織はうまく経営できない。

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10月29日 ただより高いものはない
Nobody trusts you if you offer something for free. You need to market even the most beneficial service. Converting good intentions into results.

気持ちを結果に表す。気持ちが相手に伝わらなければ、売れない。ただにしても、相手が信用しなければ、受け取ってもらえない。受け取ってもらう側の気持ちを考えるのが、マーケテイングです。

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10月28日 すべてのステークホルダーと上手くやる
In dealing with constituencies outside the primary task, managers have to think politically.

直接顧客を満足させることは常に最優先されるが、その他の関係者や間接的に影響を受ける人たちからはケチをつけられないように、時には政治的な振る舞いが必要になる。

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10月27日 これから増える知識労働者
The new majority, the “knowledge worker,” does not fit any interest group definition.

多様化が進み、ビジネスのスピードがアップし、より高い専門性が求められる知識社会が進むと、自分の知識、経験を元手にして、会社から距離を置きながら、自由に働くフリーランスが増えてくる。新しい働き方であり、新しいライフスタイルである。

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10月26日 労働組合のあり方の変化
To become a dynamic, effective, legitimate organ, the labor union have to transform itself. The power needs to be limited by countervailing power.

時代のニーズに対応して、労働組合のあり方も変わらなければならない。労働者の権利を経営者と闘争して、守るという時代ではなくなってきた。知識労働者は、専門家として強い力を持つようになれば、組合員として一つに束ねることは難しい。大きな枠組みで、全ての従業員に当てはまるようなテーマを設定できなければ、存在意義はなくなる。

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10月25日 グローバル化と政府
We need strong, effective governments in the international sphere so that we can make the sacrifices of sovereignty needed to give us working super national institutions for the world society and world economy.

グローバル規模での政策を立案し、実施するためには、国家の主権を犠牲にしてまでも、グローバルで統一した政府が必要になる。実現は難しいが、グローバルでの課題については、グローバルで統一した組織で取組まなければ対策出来ない。

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10月24日 大きな政府から強い政府へ
Government would be the “conductor” who tries to think thorough what each instrument is best designed to do.

政府の役割としては、社会の問題を自ら解決するというよりは、民間企業はじめ様々な組織を活用して、社会問題を解決する仕組みを設計することです。

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10月23日 社会問題を民間企業が取組む
Privatization will restore strength and performance capacity to sick and incapacitated government. Draft a proposal to turn a social program into an opportunity for your organization or one you might start.

民間企業に政府の仕事を外だしすることで、活力を生み出し、政府のキャパ不足を補うこともできる。民間企業で、社会問題を解決することを事業にしてみよう。

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10月22日 政府の機能
Any attempt to combine government with “doing” on a large scale, paralyzes the decision-making capacity.

意思決定する機能、意思決定したことを実施する機能は両立しない。政府は、大きな意思決定に徹して、実施は民間企業に任せる。

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10月21日 大きな政府の課題
Government cased to be the rule setter, the facilitator, the insurer, the disbursement agent. It became the doer and the manager.

政府は、企業の国営化などを通じて、ルールを決める立場から、自ら実施するものに変った。その結果、肥大化が起こりだした。価値の多様化、格差の拡大した社会の問題を解決するのに、政府が自ら実施することは不可能だ。社会問題は、民間企業がビジネスとして取り組む。あるいは、関係する人たちが助け合いを通じて実現する。

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10月20日 モチベーションの源泉

The profit motive alone gives fulfillment through power over things. Power over things is less dangerous socially than power over people.

利益をモチベーションの源泉として、モノを独占する欲望を満たすことは許容できる。人を支配することをモチベーションの源泉とすることに比べればはるかによい。

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10月19日 市場経済主義の次の世界
Moving beyond capitalism.

市場経済に任せて、成果主義、優勝劣敗を追求すると、格差が広がってしまう。ちょうど現在がそのような状況を迎えている。格差社会が、社会問題となる時代に、敗者が新たな挑戦に立ち向かえるようなサポートが必要になる。

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10月18日 社会の目的を実現させるための経済
今までは、社会を物質的に豊かにするために、一生懸命働いてきました。物質的に豊かになれば、物質以外の面での豊かさの追求が始まる。どのような貢献が必要なのかを考える。

Think thorough to what extent you own economic activity of your organization contributes to social ends.

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10月17日 宗教の役割
Religion should serve as a critic of society and not as a political force.

宗教は人の精神的なバランスのためにあり、物質的な富に関わるのではない。政治が物質的な富に関わる。

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10月16日 ディシジョンメーカーのさだめ
Executives should be high enough to have the authority needed to make the decisions and low enough to have the detailed knowledge.

ディシジョンメーカーは、細かなことを知らないながら、大きな判断をしなければならない。

そのためには、高い視野で本質を見極めて、原理原則に従う。

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10月15日 秩序のもとに自由と平等がある
No society can function as a society unless the decisive social power is legitimate.

正当で、認められた権力をもとに、社会の秩序が構成され、その秩序のなかで人々に自由な活動が許させる。

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10月14日 継続学習で、意思決定のスキルをあげる
Feedback from the results of a decision compared against the expectations when it was being made makes even moderately endowed executives into competent decision makers.

フィードバックを通じて、自分の意志決定を振返り、修正することを繰り返すことで、有効な意思決定を行うスキルをあげる。

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10月13日 現実をみてフィードバックする
Make sure you go out and “kick the tires” and get on-site feedback. Find out if decisions have accomplished their intended results.

現地現物でフィードバックして、自ら修正する。

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10月12日 結論を買ってもらう
If you wait until you have made the decision and then start to “sell” it, it’s unlikely to ever become effective. Involve everyone who will have to carry out a decision in the process of making the decision.

結論を出してから売りに行っても、なかなか買ってもらえません。人々を巻込み、根回しをしながら、結論に導き、最終的に組織に買い取ってもらえるようにしましょう。

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10月11日 事実を確認して、真因を追究する
Until the definition of a problem explains and encompasses all observable facts, the definition is incomplete or wrong.

問題を正しく捉えるということは、事象の事実を確認したうえで、その事象を起こす真因を突き止めるということです。

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10月10日 問題を正しく捉える
The right answer to wrong problem is very difficult to fix.

間違った問題に対する正しい答えを修正するのは難しい。

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10月9日 問題は分類して処理する

By far the most common mistake is to treat a generic situation as if it were a series of unique events.

一般的な問題を、新たな問題の連続と考えない。大部分の問題は、本質的に過去の経験を生かすことで、解決できる。問題の本質をまず考える。問題を正しく定義することから始める。

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10月8日 必要のない意思決定はしない
Is a decision necessary? One does not make unnecessary decisions any more than a good surgeon does unnecessary surgery.

良い外科医は、本当にしなければならない手術しかしない。失敗や副作用のリスクを考えたうえで、経過観察という判断もある。手術をするのが外科医の仕事ではない。患者にとって最適な処置をすることが仕事だ。

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10月7日 意思決定のプロセス

What is the problem? Do not take any steps toward making a decision until you are sure that you have diagnosed the problem completely and correctly.

問題を正しく定義して、「べき」答えを考える。「べき」が決まれば、どこで手を打つか、どこで妥協するか決める。

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10月6日 反対意見が出てくるまで意思決定しない
Organize dissent. The effective decision maker organizes dissent.

反対意見を出して、異なった視点をしっかり検討したうえで、最終的な判断をする。「考える」ためには、反対意見が必要だ。

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10月5日 意思決定を行動に変える
A decision is only a hope until carrying it out has become somebody’s work assignment and responsibility, with a deadline.

意思決定を行動に移さなければ、ただの希望にしか過ぎない。

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10月4日 妥当なところで判断する
Make a decision that represents a compromise, half a loaf, but goes in the right direction toward the ideal solution. Then think of a compromise that is “no bread at all.”

正しい方向に向かっているなら、どこかで妥協しなければならない。妥当な妥協を考える。

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10月3日 まずは、「べき」で考える

Start with what is right rather than what is acceptable.

まずは正論で考える。どうあるべきかを考えずに、最初から妥協ありきで考えると、低い成果しか達成できない。

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10月2日 意思決定の目的をはっきりさせる

What are the objectives the decision has to be reach?

意思決定するときに、その目的をしっかり押さえていますか?

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10月1日 いつも完璧を目指す

Pursue perfection in your work, however elusive.

実現することは無くとも、いつも完璧を目指して努力し、最善を尽くすことで、自己成長でき、世の中に貢献することができる。

つねに完璧というゴールを目指して、つねにインテグリティ(真摯さ、ひたむきさ)を持ち、ベストを尽くすことが、成果をあげれる人のDiscipline、規律であり、鍛錬・修行であり、生き方と言えます。

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9月30日 報酬

The money in any compensation system expresses the most intangible, but also the most sensitive, values and qualities. No attempt at a “scientific formula” for compensation can therefore be completely successful.

お金で表現する報酬は、表現方法としてはもっとも具体的であるが、成果を具体的に定量化することは難しい。

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9月29日 目的がはっきりしないまま、専門性を追究しても意味がない

Develop a process whereby each person in the organization understands his or her contribution to producing the products and services of the enterprise.

貢献に焦点を合わせたうえで、なすべきことを理解したうえで、仕事に取りかかる。

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9月28日 今と将来の両方の目的に折り合いをつける

Harmonize the immediate and long-range future. A manager must, so to speak, keep nose to the grindstone while lifting his eyes to the hills.

地面に鼻を付け、目先を嗅ぎ取りながら、視線は遠くの丘に見やる。短期と長期の両方に注意を払う。

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9月27日 組織の統制

People act as they are being rewarded or punished.

組織の文化は、賞罰の仕組に現れ、納得できる者が組織に残り貢献する。

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9月26日 定量化できないことの重要性

A balance between the measurable and the nonmeasurable is a central and constant problem of management.

定量化できないことを評価して、判断することが、マネジメントとしての重要な課題である。

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9月25日 外部の情報を得る

Control should focus on result. What today’s organization needs are synthetic sense organs for the outside.

成果をあげるためには、外部環境の動きや変化を正しく把握する仕組みが必要です。

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9月24日 主観的にデータを探し、客観的に評価する

What you measure is what you get.

データそのものは、もちろん客観的なものです。しかしどのデータを集めるかということは、主観が大事になります。何をしたいか、あるいは何を達成したいか、どんなゴールを設定するかということが、どのデータを集めるかを決めることになるからです。

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9月23日 意味のないデータは無視する

The probability of an event’s being meaningful is a much more important datum than the event itself.

出来事によってもたらされる意味が重要であって、出来事そのものは重要ではない。したがって、目的に対して意味のあるデータだけを集める。

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9月22日 意思決定者の引退

Make sure overage executive are not the sole decision-makers in decisions whose outcomes will occur beyond the tenure of these executives.

結果を見届けられない者に、意思決定をさせない。引退を控えたエクゼクティブは、自分の判断の結果の責任がとれないので、後継者も納得できる意思決定が必要だ。

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9月21日 属人的な仕事を排除する

One person who somehow combined temperamental characteristics that are not usually found in one person created the job and acquitted himself well.

たまたま二つのことに秀でたものが成し遂げた仕事を、普通の人がするとうまくゆかない。属人的な仕事を見抜き、正常化する。

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9月20日 秀でた強みに相応しい仕事を任せる

Look for excellence in one major area, and not for performance that gets by all around.

無難にこなす能力ではなく、特に秀でた能力を探し、その能力が生かせる仕事を任せる。

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9月19日 競争しない生き方

Knowledge workers need to develop a noncompetitive life and community of their own, and some serious outside interest.

厳しい競争の元での仕事で成果をあげながらも、仕事以外に地域社会やボランティアなどにも自分の居場所を作り、競争のない生活も持ちバランスを取りましょう。

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9月18日 知識社会でのキャリアチェンジ

Workers are likely to outlive organizations, and the knowledge worker has mobility.

知識社会では、人が働ける年数は伸びる。人の労働寿命は、事業の寿命より長くなる。一方で、知識労働者は、その持てる知識により、キャリアを変えたり、転職したりしやすくなる。

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9月17日 知識社会でのセカンドライフ

Set goals outside of your current work. Begin to pursue these goals now.

今の仕事の他に、新しい仕事を見つけましょう。そして体力が許す限り、チャレンジし続けましょう。

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9月16日 上司をマネジメントする

There is nothing quite as conductive to success as a successful and rapidly promoted superior.

上司が成果をあげると、自分も成果をあげやすくなる。上司が成果をあげれるように、上司の強みや価値観を知り、上司を活用しましょう。

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9月15日 どんなお役に立てるかを考える

Successful careers are built by people who are able to seize those opportunities that match their own strengths.

自らの強みを生かせる機会を見つけられる人が、職業人として成功できる。

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9月14日 組織は信頼で成り立つ

Organization are built on trust, and trust built on communication and mutual understanding.

組織は、人びとの信頼関係で成り立っている。その信頼関係は、コミュニケーションを通じた相互理解によって育まれる。

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9月13日 強みの生かし方

Performance that violates your values corrupts, and it will ultimately sap and destroy your strengths.

自分自身の価値観に合わない仕事のやり方は、自分自身の強みすらを殺してしまう。

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9月12日 強みを知る

You can learn to identify your strengths by using feedback analysis.

自分の本当の、ならではの強みは簡単には見つけられない。日々の活動のなかで、計画に対する成果のフィードバックを続けることで、自分の強みを探しましょう。

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9月11日 明らかな成果をあげるために

One question has to decide “What should I contribute?” “Where and how can I have results that make a difference?”

物事に取り組むときに、自問自答する。自分は何に貢献できるか?どこで、どのように明らかな成果をあげれるか?

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9月10日 問題を正しく捉える

The right answer to the wrong problem is very difficult to fix.

間違って定義された問題に対して、正しい答えを出しても、何の成果にもつながらない。

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9月9日 自分のキャリアは、自分で考える

You have to take responsibility for knowing yourself, so you find the right jobs as you develop and as your family becomes a factor in your values and choices.

自分自身を知ろう。つまり、自分の成長と家族のありかたを考え、その時の適切な仕事を考える。

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9月8日 組織の仕事を通じて自己実現する

The executive who works at making strengths productive – his own as well as those of others – works at making organizational performance compatible with personal achievement.

自らの強みを生かして組織の仕事に取組めば、組織の成果がそのまま自己実現につながる。

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9月7日 人を育てる

One has to learn specific skills for a specific job. But development is more than that: it has to be for a career and for a life.

仕事に必要な特定のスキルを身に付けることは必要ですが、人を育てるというのはそれ以上のことです。その人の一生涯かけたキャリアに対する考えに添って、育ててゆく。

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9月6日 潜在能力を評価する

Appraisals and the philosophy behind them are far too much concerned with “potential.”

人事の評価は、潜在能力を開花させ、能力を発揮させるためにある。

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9月5日 貢献へのコミットメント

Maintain a constant focus on the contribution you can and should make to your organization.

仕事ができる人というのは、自分が、組織のために貢献できること、貢献すべきことに、常に集中する。

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9月4日 なすべきことを知り、なすべきことをなす

All that effective executive has in common is the ability to get the right things done.

仕事ができるということは、なすべきことに自ら気付き、それをなすということ。それ以外のことはしない。

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9月3日 まとまった時間を作る

Consolidate your time and set aside large blocks of time to complete major task.

まとまった時間を作り、集中して仕事に取り組まなければ、難しい仕事は片付かない。

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9月2日 成果に貢献しない仕事は止める

All one has to do is to learn to say “no”, if an activity contributes nothing.

“What would happen if this were not done at all?” And if the answer is, “Nothing would happen,” then obviously the conclusion is to stop doing it.

今までより特に疑問を持たずに続けているしごとについて、「止めたらどうなるか?」ということを考えてみましょう。

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9月1日 汝の時を知れ

Effective executives start with their time.

自分の仕事の成果をあげるためには、自分で自由に使える時間をまず知ることだ。なすべきことの計画を立てても、なせる時間がなければ、成果を実現させることはできない。限られた時間という制約の中で、最も成果があがることだけに集中するのがベストである。

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変化と継続の両立

Management has to maintain the dynamic equilibrium between change and continuity.

マネジメントの役割は、変化すべきは変化させ、残すべきは残し、バランスを取り社会を繁栄さえることだ。

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ラッキーに意味を見つける

Every surprise is something to be taken seriously. Pick out unexpected successes and pursue them

ラッキーな成功は、ラッキーで片づけずに、新たな気づきはないか考えてみよう。同様に、アンラッキーな失敗も同様に。

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機会を求める組織

“exploitation of success” 成功から、さらなる機会を求め、成長する。

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事業の継続のために「なすべきことは何か?」を問い続ける

When a management attains the company’s objectives, it should always ask seriously, “What is our business?” This requires self-discipline and responsibility.

「自分たちの仕事は何か?」、「何をなすべきか」を自問自答することが、自らを鍛え、自らに責任を持つということだ。

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既存の技術を応用して、補完的な市場を創造し、独占する

Looking for areas where existing products are not doing a good job, and where a fairly simple change can greatly improve performance.

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いろいろ手がけてみてから、3つの問いで絞り込む

First, is the new product likely to be so superior as to become the new “standard”?

Second, is it likely to have major impact throughout the field and practice rather than be confined to one specialty area?

And finally, is it likely to remain the “standard” for a good many years, rather than to be overtaken by competitive products?

新しいスタンダードになりうるか?

特定の分野や用途ではなく、幅広く応用ができそうか?

永く市場に存在し続けるか?

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王道の投資戦略としての一点集中

Spend a great deal of research money on one carefully selected area at a time. 慎重に決めて分野に集中的に投資し、誰よりも早く一番に市場を創り、独占してしまう。

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ニッチは永遠には続かない

While it lasts, the niche strategy is the most profitable entrepreneurial strategy.

One threat is for the niche to be outflanked by technological change. Another threat is if a niche becomes the main mass market.

ニッチは、ニッチである間は、最も儲かる。しかし、技術や大きな環境の変化で、簡単にニッチでなくなることもある。あるいは、ニッチであったものが、主流のマスに育ってしまい、多数の新規参入を招き、ニッチでなくなって、厳しい競争にさらされる場合もある。

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新しい専門の市場を創造する

With the specialty-market strategy the innovator must create a small but profitable new market.

自分で新たな専門のマーケットを創造して、競争のない環境で専門性に特化する。

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独自のスキルに集中し特化する

If the specialty skill is properly maintained the innovator is usually protected against competition.

独自のスキルが適切にメンテできていれば、競争相手に対抗できる。

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生態学的なニッチを押さえる

2016.08.21

Occupying and ecological niche, allows an innovator to establish a virtual monopoly in a smack niche market.

生態系を成り立たせるプロセスにニッチを見つけ、そのニッチに集中する。

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商品を変えず、ビジネスモデルを変えてみる

2016.08.20

Successful innovators price according to what the customer pays for. The innovative strategy converts an existing product or service into something new by changing its utility, its values, and its economic characteristics.

既存の商品やサービスを応用して、別の用途や新たな価値を創造する。顧客がどれほどの価値を認めるかで、値段が決まる。

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相手の強みにつけいる

2016.08.19

Entrepreneurial Judo turns what the market leaders consider their strengths into very weaknesses that defeat them.

柔道では、相手の強みにつけ入るスキを見つけ、返し技で倒す。相手の強みを理解して、その強みを自分にとっての機会に変える。

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敵の白地を攻める

2016.08.18

“Hitting them where they aren’t” outflanks the leader by creative imitation.

市場のリーダーの商品を、創造的模倣して、リーダーが対応しきれていない市場をカバーすることで成果をあげる。

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奇襲戦略

2016.08.17

First with the most. This is the entrepreneurial strategy with the potentially highest rewards; but it’s also the most risky one.

先手必勝は、もっともリターンが高いが、最初に失敗すると再起が難しい。

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創造的なアイデアをいかに生かすか

2016.08.16

Creativity is sexy, but the real problem is the shockingly high mortality rate of healthy new products or service. There usually are more good ideas than can possibly be exploited.

創造的なアイデアの多くは、組織のなかで使われず眠っていて、そのまま消滅してしまっている。起業家的な精神を持ち、戦略をもって、創造的なアイデアを生かす。

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弱みを強みにかえる

2016.08.15

Convert the vulnerabilities of your enterprise into opportunities. It will always be opposed from within because it means breaking with old, established habit.

旧勢力の抵抗を克服して、自社の体質を変え、弱みを克服し、機会生かす。

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意志をもって機会を見つける

2016.08.14

“opportunity is where you find it”, not where it finds you.

機会は自らで意志をもって見つけなければならない。幸運を待っていてもやって来ない。

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事業に重大な影響を与える活動(KSF)をつきとめる

2016.08.13

Key activities are not to be found in books. They emerge from analysis of the specific enterprise.

自らの事業を振返り、事業の成功に大きな影響を与える活動を明確にして、その活動状況を評価する基準を設定する。

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キャッシュフロー第一

2016.08.12

Without cash flow, capital, and control, the profit figures are fiction – good for twelve months, perhaps, after which they evaporate. 

会社の存続には、利益よりキャッシュフロー。

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成長が早すぎるリスク

2016.08.11

The more successful a new venture is, the more dangerous the lack of financial foresight.

急成長するベンチャーは、資金繰りを含めたオペレーションが間に合わなくなるのが一番のリスクになる。

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マーケテイングの基本は、顧客に忠実に耳を傾けること

2016.08.10

Businesses are not paid to reform customer.

マーケテイングの基本は、顧客に自分の意見を主張して、顧客の意見を変えてもらうことではない。忠実に顧客の意見を聞き、その意見にかなった対応をする。

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異なった分野からヒントを得る

2016.08.09

Scan the environment for a technology developed in another industry that can help you now.

全く異なった分野での環境変化にも関心を持つことで、自分の仕事に応用できるネタを得ることができる。

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社会イノベーションのために、方向性を決めて競争する

2016.08.08

Social Innovation: The lab without walls 研究のための科学ではなく、社会イノベーションのための科学で、連携して成果をあげる

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社会を変革させるための技術のマネジメント

2016.08.07

Management is increasingly become the agent of social innovation. Do market-driven research and development.

調査研究というのは、明確な目的がなければならない。学術的な、知識の探求だけでは、社会の貢献することはできない。

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トンネルビジョンにならない

2016.08.06

When innovating, go with the market response, not with your preconceived idea.

新たな商品を開発する時は、市場の反応を見ながら、元のアイデアを修正して完成させる。自分の想いだけでトンネルビジョンになって、突き進まない。

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自分の商品は、自分の新しい商品をもって陳腐化させる

2016.08.05

Being the one who makes your product, process, or service obsolete is the only way to prevent your competitor from doing so. 自らで、自らの商品を陳腐化させることができれば、競争相手に負けない。

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新しいビジネスを育てる

2016.08.04

Every new project is an infant and infants belong in the nursery. 新しいビジネスは、新生児のように、特別に分けて、専門の人が専門的に注意を払って育てる。

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組織の成長

2016.08.03

Growth that results only in volume and does not produce higher overall productivities is fat – it should be sweated. 規模だけが大きくなり、生産性が変わらなければ、それは成長ではなく、肥大化である。

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最適な規模を見つける

2016.08.02

A business that is the wrong size is a business that does not have the right niche to survive and prosper. 競争力を維持するための適切な規模というものがある。肥大化には要注意。

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多様化の条件

多様化の条件

2016.08.01

“Shoemaker, stick to your last” 餅は餅屋、自分の仕事に専念しろ。多様化への対応、多角化をはかる場合でも、自分の得意なことをよりどころにする。

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コストは削減ではなく、増加を予防する

2016.07.31

Cost control is not a matter of cost cutting but of cost prevention. コスト増加を未然に防げるような仕組みを作る。コストを無理に削減すると、いろいろな問題が発生する。

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コストの源泉を断つ

2016.07.30

Would the roof carve in if we stopped doing this work altogether? この活動を止めると、全てがだいなしになるか?そうでなければ、止めてしまおう。

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先行投資の予算

2016.07.29

How much business can we expect in this new company if we are successful? And how much front-end investment is then justified? 新規事業の目標を設定する。その目標に見合った投資計画を作る。

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コスト増を予防する

2016.07.28

In cost control an ounce of prevention is worth a pound of cure. 何事も予防することが大切である。対策は、骨が折れる割に成果があがりにくい。普段から予防するに越したことはない。

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妥当な価格

2016.07.27

Customer do not see it as their job to ensure that manufactures make a profit. 利益が取れる価格ではなく、顧客が満足する価格を設定する。

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営業活動から、マーケティング活動へ

2016.07.26

The aim of marketing is to make selling superfluous. マーケティングの目的は、営業活動を不要にすること。売込まなくても、自然の顧客が求め、買ってくれる仕組をつくること。

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無理に安売りをしない

2016.07.25

Don’t try to buy customers. Ask, “What is the market for what the product does?” 安い値段で無理に売り込むのではなく、顧客が求める便益に応える。

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高いマージンへの拘りの罠

2016.07.24

High profit margin holds an umbrella over the competitor. 高いマージンは、競争相手を利する。

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市場占有による変革の阻害

2016.07.23

Market domination produces tremendous internal resistance against any innovation. 市場の占有が進むと、組織内に変革に反対する力が高まって、保守的な方向に向かう。

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支援組織のマネジメント

2016.07.22

Service institutions need a defined mission. 支援する組織は、ミッションを明確にもたなければ、本当に成果をあげることはできない。自己満足で終わってしまう恐れがある。

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変革を起こすということ

2016.07.21

Fight the bureaucrats who just do what has “always been done.” 「今までやってきたことだから」と黙々と従来通りやり続ける人に立ち向かえ。

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新しいアイデアを変革に生かす

2016.07.20

In the theory and practice of innovation and entrepreneurship, the bright-idea innovation belongs in the appendix. 新しいアイデアだけでは、変革を起こしたり、新たな事業をつくったりできない。アイデアを応用して、社会に役立つ商品やサービスに変えるとことに、本当の意義がある。

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意識の持ち方の違い

2016.07.19

If general perception changes from seeing the glass as “half-full” to seeing the glass as “half-empty,” there are major innovative opportunities. 人の意識が変わると、ビジネスのアプローチも変わる。グラスに入っている水を見て、「半分しか入っていない」という意識から、「半分残っている」という意識に変ると、やれることが変わる。

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人口構造の変化

2016.07.18

Changing demographics is both a highly productive and a highly dependable innovative opportunity. 人口構造の変化は、長い時間かかるが、必ず予想でき事なので、大きな機会としてとらえることができる。

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構造変化を機会として捉える

2016.07.17

A change in market or industry structure is a major opportunity for innovation. 市場や業界での構造的な変化は、自ら変革させるための機会として捉える

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仕事のプロセスの改善

2016.07.16

Define a process in your organization that has a missing link. プロセスの中で欠落しているものを探す。そこに改善のネタがある。

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ギャップを変革に利用する

2016.07.15

The incongruity bespeaks an underlying “fault”. There is often a discrepancy between “what is “ and what management thinks “ought to be”. 現実と「べき」の間のギャップに変革の機会が隠されている。

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失敗は、自らを変革させる機会

2016.07.14

The unexpected failure demands that you go out, look around, and listen. Failure should always be considered a symptom of an innovative opportunity, and taken seriously as such. 予期せぬ失敗により、我に返り、反省し、人の指摘に耳を傾ける。失敗は、自らを変えるための機会として受け止めよう。

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予期せぬ成功を機会として生かす

2016.07.13

Don’t neglect or reject unexpected success. Identify it, absorb it, and learn from it. 予期せぬ成功は、疎かにしない。しっかり認識して、受け止めて、次の一手を考える。

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体系的にイノベーションを目指す

2016.07.12

Successful entrepreneur do not wait until the “the Muse kisses them” and gives them a bright idea; they go to work.成功する起業家は、女神の口づけを待たない。まず活動する。

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継続的な改善を積重ねることを仕組にする

2016.07.11

Whatever an enterprise does internally and externally needs to be improved systematically and continuously. いかなる組織も、組織内に対しても、組織外に対しても、その環境の変化に順応して、改善しつづける仕組みが必要である。

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成功から機会を広げる

2016.07.10

Opportunity for successful change is to exploit one’s own successes and build on them. 成功を利用して、その成功が活かせる機会を見つけることが、成功を積み重ねる秘訣である。

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イノベーションを続ける能力

2016.07.09

Very organization needs one core competence: innovation. いかなる組織も、イノベーションを続けてゆく能力が必要である。

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自分の活用できる強みを知る

2016.07.08

Core competencies meld customer value with a special ability of the producer. 中核的能力(コアコンピテンス)は、自らの特別な能力と顧客の求める価値と融合して生まれる。従って、自分で気付くことは難しい。何か突然の変化、つまり予期せぬ成功や、失敗がそれを気付かせるきっかけになる。

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顧客に価値のないものは省く

2016.07.07

There is no loss to the customer by eliminating activities that does not add value. 顧客にとって付加価値にならない活動は省く。

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卓越性の追究

2016.07.06

What is our specific knowledge? Focus on excellence. 自分たちならではの知識とは何か?そのならではの知識に集中し、卓越して、差別化となる。

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ビジネスモデルの陳腐化を防ぐ

2016.07.05

A degenerative disease will not be cured by procrastination. It requires decisive action. 進行性の病は、自然治癒力で治すことは難しい。思い切った治療が必要だ。ビジネスモデルが陳腐化してきたら、決定的な変革が必要になる。

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事業の定義を組織浸透させる

2016.07.04

The theory of the business is a discipline. The theory of the business must be known and understood throughout the organization. 事業の定義は、組織の規律となる。組織全体に知れ渡り、理解されていなければならない。

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環境、ミッション、生かせる能力のシナジーを考える

2016.07.03

Does the mission of your enterprise fit the environment? Do your core competencies fit the mission? 組織のミッションは、取巻く環境に合致していますか?組織が生かせる能力は、ミッションに合っていますか?

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現実的な仮説を持つ

2016.07.02

Assumptions about environment, mission, and core competencies must fit reality. 取り巻く環境、自らのミッション、最も発揮できる能力を、現実的なレベルで考える。

具体的で、実現可能で、成果が測定でき、期限を設定できる仮説を立てる。仮説を立てたら、実施しながら、フィードバックすることで、仮説を修正して、より現実に沿ったものに高めてゆく。

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明確でシンプルなビジネスモデルが事業を成功させる

2016.07.01

The assumptions about the environment define what an organization is paid for.

There are assumptions about specific mission of the organization.

There are assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization’s mission.

組織の置かれた環境、組織のミッション、組織が最も発揮できる能力、この三つの仮説を持ち、事業に取組み、この仮説を検証ながら、修正することが成功につながる。

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収益を生まない組織の活動にこそマネジメントが求められる

2016.06.30

Nonprofits need management even more than business does. Adopt high standards of organization, leadership, accountability, performance and results.

収益を生む活動の場合は、最低限収益が上がっていれば、活動に関しての最低限の意義や貢献の説明はつく。しかし、非収益組織の場合は、一番単純明快な評価基準である収益で、定量判断できない。定性的に評価するしかないので、いかに明確な言葉で定義し、組織の中の人と外の人に理解してもらうかが重要になる。

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社会問題解決の手段としてのNPO

2016.06.29

What is needed is a public policy that establishes the nonprofits as the country’s first line of attack on its social problem. 知恵による社会問題の解決が必要であるが、本当にその問題に関係している人たちが集まって対応しないと成果があがらない。官は、全体の最低限の問題解決に、限られた税金を集中させた方がいい。

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社会の目的達成のための経済

2016.06.28

Economic expansion and increase are not aims in themselves. They make sense only as means to a social end. 経済の発展は、それそのものが目的ではない。社会の目的を達成させるための前提条件に過ぎない。

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組織の目的は人の強みでより高い成果をあげること

2016.06.27

It is the purpose of the organization, and the grounds of management authority, to make humane strength productive. 人の強みを、組織という仕組みを、マネジメントして使うことで、より高い成果をあげることができる。

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完璧を追究し続ける人生

2016.06.26

Practice until you have your life in your fingers. 指に命が宿るまで練習する。

昨日より今日、今日より明日、何事もやれば必ずよりよくなる。よりよくなりたいとという強い思いを持ち続けることが、人を成長させる。

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人の尊厳と社会での居場所

2016.06.25

It is perhaps the biggest job of the modern corporation – to find a synthesis between justice and dignity, between equality of opportunities and social status and function. 現代の企業において、正義と尊厳、あるいは成功と失敗、機会均等と社会での地位と機能、あるいは誰でもチャレンジできるが、失敗した時の受け皿を用意するのも大きな仕事になる。

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よりよい社会づくりを仕事にする 

2016.06.24

Only the social sector can create what we now need, communities for citizen. 経済が発展し、モノが充足されると、より高い成熟を求める。これからの課題は、より住みやすく、充実した生活をおくれる社会づくりが求められる。社会問題を解決するのが、これからのビジネスの大きなテーマとなる。

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Self-Governing Communities(自治する組織)

2016.06.23

Delegate responsibility to all employees once you are assured they have been trained to assume this responsibility. 一定の教育を行なった後は、それぞれに責任を割り当てて、任せてしまう。

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仕事のゴールとビジョン

 

 

2016.06.22

Strive for perfection in your work knowing that it will always elude you. 完璧を目指し、日々努力を続ける。

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人格の一部としての仕事

2016.06.21

Work is an extension of personality. It is achievement. It is one of the ways in which a person defines himself or herself, measures his worth, and his humanity. 仕事を通じて、人は達成感を味わえる。仕事とは、自己実現の方法の一つである。

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障害を取り除くより、機会にすることを考える
2016.06.20
What detrimental business impact in your industry can you turn into a business opportunity or effective regulation? 新しい規制やルールを機会として受け止める。

障害を取り除くことに多大なコストがかかるなら、逆にその生涯を受容れ、利用できないか考えてみる。コストを払って、障害を取り除いたり、規制に従ったりするより、障害や規制に関わらないようにビジネスモデルを変えてしまうこともアイデアとしてある。危機に遭遇したことを機会として捉える。

 

デイリードラッカー The Daily Drucker (ドラッカー365の金言)June 20, When Regulation Is Required

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"accountability"と "responsibility"の違い
2016.06.19
6月18日(土)の勉強会「英語で読むドラッカー」で、"accountability"と”responsibility"の違いについての議論で盛り上がりました。上田惇生先生の日本語訳は、どちらも「責任」となっていますが、同じ責任でも二つは大きく違います。
responsibilityは、人として、独立した人格として、主体的に負う責任
accountabilityは、権限を委任され、委任された仕事を遂行するという責任
というのが議論の結論でした。
勉強会のメンバーには、会計の専門家の方もいたしたので、たとえば会計監査であれば、官さという仕事を委任され、遂行したけっかとして、accountability(説明責任)を果たすことになるということです。
なかなか難しい言葉ですが、私は次のように解釈しています。
まず、commitment(約束する)、次にその約束の履行のresponsibility(必ず実行する)、最後に履行した結果accountability(報告する、説明する)
responsibilityは、自分自身へのcommitmentであり、accountabilityは、結果に対するcomitmentという理解です。

ドラッカーの一言としては、The important things is not that you have rank, but that you have responsibility.
地位の高い者にとっては、高い肩書を持っていることが大事なのではなく、一個人として高い責任を持っている(持たされている)ということです。これは、accountability(説明責任)ではなく、人としてのコミットメントであるresponsibilityです。

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